Implementierung – was bedeutet das?

Die Implementierung ist die Phase, in der das Veränderungsvorhaben anhand der Konzeption umgesetzt und nutzbare Liefergegenstände erzeugt werden. Dies kann je nach Entscheidung in der Konzeption:

• Gesamthaft
• In Abschnitten oder Phasen (sequenziell, parallel oder auch überlappend)
• In agilen Iterationen oder Sprints

erfolgen.

Die Besonderheit bei der Implementierung einer Veränderung gegenüber Routineprozessen ist insbesondere der Anspruch an die Führung und das Management. Soziale und persönliche Kompetenzen sind immer eine Voraussetzung. Während im Tagesgeschäft jedoch Fachkompetenzen und Kontinuität die Hauptrolle spielen, sind im Veränderungsmanagement hauptsächlich die Methodenkompetenzen, die Führung und das Management von Unsicherheiten gefragt. Um die Transformation und den mit der Veränderung gewünschten Gewinn auch wirklich zu realisieren, managen wir Menschen, Methoden und Wirtschaftlichkeit möglichst im Einklang.

Implementierung – Wie machen wir das?

Agieren wir nach den Empfehlungen des IMCM, folgt die Implementierung dem in der Konzeption entwickelten und in der Pilotierung getesteten Vorgehensmodell. Die erarbeiteten Aktionen, Fortbildungs-, Formations- und Kommunikationsmaßnahmen kommen zum Tragen. Die Sichtbarkeit der Veränderung spielt hierbei die entscheidende Rolle. Auch wenn in der Pilotierung schon erste Schritte und Ergebnisse sichtbar wurden, wird die Veränderung erst mit der Implementierung zur Realität. Veränderungsteams spüren eine Steigerung der Veränderungsdynamik.

Veränderungen verfolgen im Normalfall keinen Selbstzweck. Mit ihnen wird eine Verbesserung oder eine Erneuerung angestrebt, die uns – im Vergleich zur Ausgangssituation – in eine bessere Position bringen soll. Der erhoffte Gewinn hat meistens eine wirtschaftliche Komponente, oft methodisch-technische und unausweichlich menschliche Konsequenzen. All diese zu managen, ist die Herausforderung der Implementierung. Neben anerkannten Ansätzen und Empfehlungen aus der Motivations-, Kommunikations-, Führungs- und Systemtheorie, nutzen hierfür gerne bewährte Methoden des Projektmanagements, Multiprojektmanagements sowie des agilen Projektmanagements und agilen Managements.

Im Projektmanagement stützen wir uns insbesondere auf die Standards des Project Management Institutes PMI® sowie den PRINCE2® Standard von Axelos. PRINCE2® liefert einen wertvollen Ansatz zur Strukturierung von Projektphasen und zur kontinuierlichen Überprüfung und Steuerung des Projekts hinsichtlich des Business Cases, auf dessen Basis das Projekt begründet ist. PMI®’s Standard „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“, das sogenannte PMBOK®, ergänzt den Ansatz durch eine multidisziplinäre Sichtweise auf Projekte und die entsprechenden Best Practice Prozesse, Techniken und Werkzeuge. PMI® und PRINCE2® sind besonders stark in den Bereichen der Inhalts-, Termin- und Kostenplanung und –kontrolle sowie auch im Qualitäts- und Risikomanagement.

Agile Methoden bieten viele sinnvolle Ansätze für das Veränderungsmanagement und sind aus unserer Sicht nicht als Widerspruch, sondern als eine Ausprägung des Portfolio- und Projektmanagements zu verstehen. Kurze Zyklen reduzieren die Komplexität und Risiken eines Vorhabens und erhöhen damit das Gefühl der Machbarkeit. Im Veränderungsmanagement ist das ein sehr wichtiger Hebel. Zudem fördern sie die Übung im Team und können zu frühen Erfolgen führen. Dies stärkt das Gefühl der Machbarkeit weiter und erhöht das Selbstvertrauen und die Motivation der Beteiligten. Der fortwährende Austausch im Team und mit den Stakeholdern bindet ein, verbindet und schafft Vertrauen. Entgegen dem häufigen Verständnis als „laissez-faire“-Ansatz, geben agile Methoden – richtig angewendet – darüber hinaus sogar eine sehr hohe Planungssicherheit.

Für die sogenannten einfachen Veränderungen wählen wir gezielt die Methoden aus unserem Methodenrepertoire, die in der jeweiligen Situation effektiv und leicht zu handhaben sind. Große und komplexe Veränderungen setzen wir demgegenüber eher als Multiprojekt oder Projektportfolio auf und wählen passende Methoden und Vorgehen für die einzelnen Projekte, Teilprojekte und Elemente.

Während wir die operativen Elemente der Veränderung über den Projektverlauf zwar flexibel und mit offenen Augen für Chancen, Risiken und Änderungen managen, bleiben diese im Vergleich zur Dynamik im psychologisch-menschlichen Bereich relativ stabil. Die Wahrnehmungen und Einstellungen der Betroffenen und Beteiligten hinsichtlich der Veränderung können sich in der Implementierung jedoch schlagartig und gravierend ändern. Für die Analyse und Deutung ist die volle Bandbreite an Erkenntnissen aus der Organisationspsychologie, Motivations- und Systemtheorie von Bedeutung gepaart mit der Fähigkeit, auch spontan passende Handlungsweisen daraus abzuleiten. Ferner ist es unabdingbar, von einer Implementierungsphase oder –iteration zur nächsten die Kommunikations-, Fortbildungs- und Formationspläne sowie die dahinterliegenden Hypothesen zu überprüfen.

Darüber hinaus lebt die Veränderungsdynamik auch über das operative Projektende hinaus. Die Einführung und Überführung einer Veränderung in den Regelbetrieb spielt eine ganz entscheidende Rolle. Gelingt der Übergang von der Entwicklung zur verinnerlichten Anwendung des Veränderungsergebnisses nicht, kann die Veränderung keinen Wertbeitrag leisten. Die Veränderung schläft ein und der erhoffte Gewinn bleibt aus. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Veränderung in dieser Übergangszeit genauso sorgfältig zu managen bis sich Gewohnheit und ein bestimmter Reifegrad einstellt.