Konsolidierung – was bedeutet das?

„Lessons Learned“ sind mittlerweile gängige Praxis und krönen den Abschluss eines Projektes. Eine Veränderung ist jedoch erst dann vollzogen, wenn sie gelebt wird. Dieser Zeitpunkt stellt sich meistens erst mehrere Monate nach dem offiziellen Projektende ein. 3 Kurve helfen uns dabei zu eruieren, inwieweit die Veränderung in der Routine einer Organisation verankert ist:

• Lernkurve
• Aufwandskurve
• Adoptionskurve

Wir nutzen diese und leiten mit Ihnen Maßnahmen ab, um den Verankerungsprozess zu fördern und zu verhindern, dass die Organisation nach Projektabschluss wieder in alte Gewohnheiten zurückfällt. Die Projektphase Konsolidierung ist damit die Sicherung Ihres Gewinns durch die Veränderung bzw. Ihres Returns on Investments (ROI).

Konsolidierung – Wie machen wir das?

Die Projektphase Konsolidierung beginnt mit „Lessons Learned“ und schließt darüber hinaus gezielte Maßnahmen ein, die das Lernen und die Angewöhnung der Veränderung begünstigen. So wird sie schneller zur Routine. Das erhöht die Akzeptanz der Veränderung und führt maßgeblich dazu, dass die Veränderung gelebt und in der Organisation verankert wird. Sie kann mehrere Monate dauern.

Um eine Veränderung langfristig und dauerhaft übernehmen zu können, muss die Theorie in die Praxis überführt und verankert werden. Dies erfordert die Aneignung der theoretischen Grundlagen, aber vor allem die Anwendung und Übung dieser Grundlagen in der Praxis. Die Lernkurve steigt mit der Anzahl der Wiederholungen des neu erlernten Verhaltens bis es in die Gewohnheit und die automatische, routinierte Anwendung des Gelernten mündet. Die Vorsicht, mit der der Mensch Neuem begegnen, ist ein Schutzmechanismus, den er auch zur eigenen Sicherheit nicht außer Acht lassen darf. Diese Vorsicht muss jedoch mit der Neugier und dem Entdeckungstrieb in Balance gebracht werden, der die Voraussetzung bildet, etwas Neues überhaupt eine Chance zu geben und auszuprobieren. Hier setzen wir mit gezielten Maßnahmen an, um Hürden und Ängste abzubauen und über Erfolge Wiederholung und Übung zu fördern. Entscheidend ist dabei die Phase der Reproduktion, in der die Anwendungsergebnisse zwar schon sehr gut sein können, die Anwendung jedoch noch mit Anstrengung verbunden sind und Konzentration verlangen, sodass Menschen unter Druck oder in Stresssituationen noch auf alte Verhaltensmuster zurückfallen. Ist die Veränderung einmal zur Gewohnheit oder sogar einem Automatismus übergegangen, tritt dieses Problem nicht mehr auf. Die Veränderung wird tatsächlich gelebt.

In Ergänzung der Lernkurve beschreibt die Aufwandskurve, dass der Aufwand, der für die Anwendung des neuen Verhaltens nötig ist, mit zunehmender Wiederholung und Übung des neuen Verhaltens und dem Übergang in Gewohnheit und Automatisierung abnimmt. Theoretisches Vorwissen, der Wille und die Überzeugung von der Veränderung sind eine gute Voraussetzung, trotzdem ist jede erste Anwendung mit einem Kraftakt verbunden, der mit der Übung sukzessive abnimmt. Ist sie einmal zur Gewohnheit und zum Automatismus geworden, können wir sie ohne große Anstrengung, weniger Aufmerksamkeit und Konzentration meistern. Indem wir die Lernkurve mit Maßnahmen fördern, reduzieren wir gleichzeitig den Aufwand, der mit einer Veränderung verbunden ist. Dies hat den bereits genannten Effekt der Anwendung des gewünschten Verhaltens auch in Stresssituationen sowie auch eine reduzierende Auswirkung auf die Kosten einer Veränderung.

Die Adoptionskurve hilft uns zu verstehen, wie viele Stakeholder die Veränderung bereits angenommen haben. Typischerweise betrachten wir die Kategorien: Innovatoren (Innovators), Frühe Übernehmer (Early Adopters), Frühe Mehrheit (Early Majority), Späte Mehrheit (Late Majority) und Nachzügler (Laggards). Über diese typische Betrachtungsweise der Adoptionskurve hinaus existiert aber auch noch eine hochindividuelle Ausprägung des Adoptionsgrads. Das bedeutet: inwieweit bzw. zu welchem Grad die Einzelnen eine Veränderung angenommen haben. Dieser geht mit der Lern- und Aufwandskurve einher.

Entlang der Adoptionskurve ist ein Kippeffekt zu beobachten. Dieser stellt sich ein, wenn die Gewichte gegen die Veränderung abnehmen und die für die Veränderung zunehmen. Die erste Ausprägung des Kippeffekts geht mit der frühen Mehrheit (ca. 1/3 der Stakeholder haben die Veränderung angenommen) einher. Der größte Effekt wird jedoch spürbar, wenn die späte Mehrheit die Veränderung angenommen hat. Wir nutzen diese Betrachtung als Grundlage, um je nach Natur und Zielsetzung der Veränderung Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, um die Anzahl der Stakeholder sowie deren Adoptionsgrad zu erhöhen und den Kippeffekt zu fördern.

Indem wir die Adoptions- und Lernkurve fördern und mit der Veränderung verbundenen Aufwand abbauen, schrauben wir schrittweise die Verankerung der Veränderung in der Organisation fest bis sie standhält.